【中国墙布网】现今，随着墙布厂家的渐增，各种明争暗斗已渐渐暴露了出来。产品同质化问题也随之即将出现，来自渠道的推荐及促销效应，甚至已经超过了品牌产品自身卖点的诱惑。实力相当的墙布企业之间的抗衡，渠道的态度取向直接决定了孰胜孰负。而渠道扁平化的建设，不仅拉近了企业与消费者在时空上的距离，而且还降低了产品销售、信息交流、服务传递等所耗的成本。
何谓渠道扁平化？
以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的分销渠道，即为渠道扁平化。
当然，渠道扁平化并不是要墙布企业摒弃经销商，而是重视终端。其操作手法是通过对终端的精耕细作，更好地实现对经销商的服务和管理，同时也从根本上控制和驾驭经销商。
需过二道难关
目前，渠道扁平化已成为了墙布市场发展的大趋势。但其实现则需要一个长期的过程。因为墙布行业存在以下三道难关：
难关一 墙布企业自身实力不够
渠道网络不够健全。目前，真正有实力在全国各地都建立了渠道网络的墙布企业非常稀少。大部分墙布企业只是在区域市场内打拼，在周边地区建立了少数据点，要从区域市场成功走向全国市场，还有很长的一段路要走。
资金实力不够。随着竞争的日趋加剧，资本在中国市场上的作用日益凸显。而渠道扁平化不仅需要墙布企业的综合素质大幅度提升，而且更需要墙布企业有充足的资金以组建新的营销网络。(中国墙布网--最具行业针对性电子商务平台)
管理和营销水平落后，人力资源匮乏。随着市场经济的日益发展、完善，人力资源营销在墙布企业发展中所发挥的作用越来越大。但大部分墙布企业在人力资源方面的竞争力非常缺乏，并且管理和营销水平比较落后。
难关二 新兴物流短期内难以挑重任
最近几年，以超市、大卖场为代表的新兴物流，在国内商业流通领域已显示出强劲的发展势头。但在新兴物流发展最迅猛的北京、上海、广东等地，新兴物流所占的市场份额还不到一半。由此可见，新兴物流前景看好，但并不能在短期内占据商业流通的垄断位置。这种现状使得渠道扁平化在实践中面临着很多变数，因为渠道扁平化必须依托新兴物流的大肆扩张，才能得以发展。
在考虑渠道结构时，墙布企业应针对不同的市场特点推出不同的渠道战略。如在成熟市场，企业与经销商合作的重点是减少数量和层级，与有实力的经销商结成战略伙伴;而在新兴市场，企业与经销商合作的重点则应放在甄选合适的经销商，并帮助地区经销商提升销售能力。如果在成熟市场，企业可以与现代零售连锁全面合作，实现直供;而在新兴市场，企业应有选择地在特定地区与领先的零售商进行直供试点。
细分职责 把握主导地位
墙布企业在实施渠道扁平化时，应把握以厂家为主导的原则。企业应将比较优势的、产业链中的核心环节牢牢地掌控在自己的手中，而将技术含量相对较低的、劳动密集型的非核心环节让经销商操作。
在实施渠道扁平化的一级市场，KA(大型商超、专业连锁)运作应以墙布企业为主，经销商为辅;而相对传统的中小门店的运作，则应该以经销商为主，墙布企业负责支持和指导。在以传统终端为主的二三级市场，墙布企业应采用传统的分销模式，即终端操作完全以经销商为主，企业派出客户顾问对其提供帮助、指导，并提供相应的资源支持。
提升销售人员能力
渠道变革最终是通过销售人员实现的。因此销售人员的素质将决定企业渠道变革的成败。墙布企业应对销售人员进行系统的培训，让其具备在供应链、品类管理、数据分析等方面的相应知识，使其对渠道扁平化策略的意义和方向高度理解和认同。同时应让销售人员具备对相关业务领域的项目管理能力，如与经销商共同制定业务计划的能力、帮助经销商发展业务的能力、深化与零售商协作的能力等，从而提升企业的整体销售力。
在考虑渠道结构时，墙布企业应针对不同的市场特点推出不同的渠道战略。如在成熟市场，企业与经销商合作的重点是减少数量和层级，与有实力的经销商结成战略伙伴;而在新兴市场，企业与经销商合作的重点则应放在甄选合适的经销商，并帮助地区经销商提升销售能力。如果在成熟市场，企业可以与现代零售连锁全面合作，实现直供;而在新兴市场，企业应有选择地在特定地区与领先的零售商进行直供试点。
经销商、零售商在数据采集、整理和分享信息方面扮演重要的角色。如经销商和零售商可将收集到的消费者、销售、竞争对手和市场的变化数据，及时传递给企业。而墙布企业可结合自己的数据资源，对多方面的数据进行整合分析，将有关信息分享给经销商和零售商，从而提升双方的销售额。
此外，墙布企业在拓展业务的过程中，也需要一个强有力的信息管理平台。在业务发展初期，企业只需管理某个区域的几个直营店、经销商。但当业务发展到一定规模时，企业则需管理覆盖全国的经销商、零售商网络，以及上百家直营店。而当线上和线下业务并存时，如果企业没有一个有效的管理系统和技术平台，则无法为企业跨上下一个成长台阶打好基础。
控制渠道成本
墙布企业需控制渠道成本，以降低企业整体成本的损耗。在控制渠道成本时，企业可从以下两个方面进行分析：第一，优化每个渠道的成本;第二，在组合多种渠道时，进行成本优化分析。
在控制渠道成本的实际操作中，企业应注意以下事项：第一，如果零售商直供渠道中促销占有很大的比重，那么成本控制的重点则是进行更好的促销管理;第二，在直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，因此成本控制的重点就应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上面;第三，在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大的比例，因此控制成本的重点就应放在提高市场推广效率方面。专题策划墙布软肋渠道不畅。【中国墙布网】
